モテる男が気を遣っているインシュアランス（生保版）
工場では発電と廃熱利用を組み合わせたコージェネレーション (熱電併給) システムの採用拡大に加え、風力、太陽光といった自然エネルギーも活用する。
物流では、鉄道など環境負荷の低い輸送手段に切り替える「モーダルシフト」を推進するほか、輸送手段の仏ルノーとの共有も検討。
二〇〇六年度にグローバルでのCO2排出量を把握し、二〇〇七年度から排出量の管理を始める計画だ。
どの技術か決めずに幅広く研究 トヨタやホンダはハイブリッドなど先進技術で先行しており、DCなど欧州メーカーはディーゼル技術の強みを前面に押し出す環境戦略を打ち出した。
トヨタは二〇一〇年までに売上高一億円当たりのCO2排出量を二〇〇一年実績比二〇%減らす方針を、またホンダは四輪車一台の生産時に排出するC02を二〇一〇年までに二〇〇〇年実績比一〇%削減する目標を掲げた。
これに対し日産は、ルノーとの共同クリーン戦略をにらみつつ、幅広い分野で独自の環境戦略を打ち出すことで、巻き返しを狙う。
「現時点でどの環境技術が主流となるのかよりわからない。
このため可能性のあるすべての技術を手がける必要がある」。
日産cEOのカルロス・ゴーンは、志賀が「グリーンプログラム二〇一〇」を発表した翌日、神奈川県厚木市にオープンした日産の車体デザインの中核施設「デザインセンター」 のお披露目を兼ねた記者会見でこう発言した。
厚木市にオープンした「デザインセンター」は、商品企画や部品メーカーなど関係部門と連携しながらデザイン開発を進め、開発期間の短縮を狙ったものだ。
日産が日、米、英、台湾に抱えるデザイン拠点は、ヒット車作りに大きな役割を果たす。
ゴーンは、この日の会見で「二〇〇八年度以降の中期経営計画では北米事業の生産能力増強が必要になるだろう」と指摘し、新工場建設など北米での現地生産を拡大する方針を示した。
「クリーンカーの技術は多用だ。
ハイブリッドカーの乗用車市場での普及率は二〇一〇年になっても三%に過ぎない。
決め手になる技術はまだない。
ハイブリッドやバイオエタノール、クリーンディーゼルのうち、どれが主流になるかはわからない。
今はどの技術が有効なのか実験を重ねて見極めることが重要だ」。
ゴーンは、こうクリーンカー競争に対する持論を展開する。
どれが主役になるかわからない未来技術については、選択肢を増やし、見通しがついたところで参入するほうが得策というコスト計算に徹している。
実は、日産は一九九五年から日立製作所と連携してEV開発に取り組み、日立が開発したリチウムイオン電池を動力源にして1九九九年に「日産ハイパーミニ」を発売した。
二〇〇〇年にはリチウムイオン電池を搭載した独自のハイブリッドシステム 「^WO m>HPQ^H-HQ」を開発し、「ティーノハイブリッド」として販売した実積がある。
第三章 反撃に出る欧米車 しかし、一九九九年にルノーと提携した日産は、ゴーンの下で選択と集中を進め、ハイブリッドカーの開発計画を凍結した。
利用率が少ないのに、あまりにも開発費が膨大だというのが凍結の理由だった。
代わりにゴーンが選択したのがトヨタのハイブリッドシステムの導入だ。
トヨタのハイブリッドカーは、ニッケル水素電池を動力源とするなど日産のシステムとは異なっていたが、開発費をかけないで活用できるハイブリッドシステムとして導入に踏み切った。
ただゴーンも、自前のハイブリッドカーを持つことが企業のイメージアップにつながるという自動車市場の空気はわかっている。
だから独自のハイブリッドカー開発を否定していない。
将来技術として、二〇〇一年からルノー、日産合わせて約八五〇億円を投じ、燃料電池車(Fcv) の共同開発プロジェクトをスタートさせた。
環境車プロジェクトの必要性を認識しているからにはかならない。
シュバイツァーとゴーンの出合い ルノーが日産に資本参加し、ゴーンが日産の経営を主導してからのルノー・日産グループの七年を点検してみよう。
ルノーと日産は1九九九年三月二十七日、資本提携を結んだ。
ルノーは日産に三六・八%資本参加し、傘下に置いた。
この日、ルノー会長のルイ・シュバイツァーと日産社長の塙義一は、東京・銀座の日産本社で提携合意書に調印し、英語で話し、寿司を食べ、ワインで乾杯した。
その後、そろって東京・大手町の経団連会館で記者会見し、両社の提携はプラットフォームの統合や生産・販売網の相互活用、共同購買などの相乗効果を発揮すると強調した。
合意文には、ルノーはcOOとしてカルロス・ゴーンなど三人の取締役を派遣し、日産もルノーに取締役を派遣することも盛-込まれた。
シュバイツァー会長は「相互の人材交流などを通じて互いに良い点を学ぶ、対等のパートナーを目指した提携である」と強調した。
一八九八年にパリ郊外のブローニユ・ビアンクールでルノー兄弟が乗用車生産を始めたことから設立されたルノーは、戦後国営化され、公務員のクルマとしての役割を果たしてきた。
石油ショックなどで自動車需要が落ち込み、国際競争が激しくなると体制的な弱さが問題となく、フランス政府は民営化による体質改善に取り組んだ。
その中で一九九〇年に社長に就任し、九二年に総裁(会長)となった財務省出身のシュバイツァーは、「成長、拡大、国際化」をグループの目標として掲げた。
九六年には大手タイヤメーカーのミシュランの北米本社社長をしていたカルロス・ゴーンを上級副社長として迎えるなど本格的な国際化戦略の展開に備えた。
その矛先としてねらったのがアジアで、九八年五月に発表となった独ダイムラー・ベンツと米クライスラーの合併に触発される形で、日産との提携交渉を始めた。
当時の日産は経営危機に直面していた。
日産自動車の栄光と試練第三章 反撃に出る欧米車一九三三年、トヨタ自動車とほぼ同時期に、鮎川義介の率いる日産コンツェルンの本社である日本産業株式会社と戸畑鋳物株式会社の共同出資で設立された自動車製造株式会社は、翌年日産自動車と改称した。
快進社が開発したダットサンの製造権を譲-受け、横浜に工場を建設して乗用車の大量生産に着手し、トヨタと並んで日本を代表する自動車メーカーとしての基礎を築いた。
第二次世界大戦で乗用車生産は中断したが、戦後日本興業銀行広島支店長から日産常務に転じた川又克二は、戦後の混乱期に乗じた労働組合の攻勢を人員整理とロックアウトで対抗し、経営側の全面勝利の形で争議を終結させ、企業再建のきっかけを作った。
一九五七年、日産社長に就任した川又は、ダットサン・ブルーバードの大ヒットで日産を乗用車ブームに乗せ、その後も新車種を加えて需要の多様化に対応するフル・ライン体制を確立した。
しかし、五〇年代から六〇年代にかけ、トヨタ自動車と肩を並べる位置にいた日産は、七〇年代に入ると市場シェアを減らし続け、九四年以降は営業利益も減-続け、営業赤字を計上する事態になった。
「消費者に受け入れられるような良い商品が出なくなったし、体系的なグローバル戦略もなかった。
会社全体を考えているような人はいなかった。
冠婚葬祭に至るまですべての活動は各部門ごとに行われ、部門間の情報交流もなかった」。
当時、日産に見切りをつけ新興企業に転進した元中堅幹部はこう振り返る。
「一九九九年の日産は非常に悪い状態でした。
当時の日産の経営状態や数字を見れば、過去一〇年間と同じやり方を続けたら、やっていけないことは誰の目から見ても明らかだった」。
ゴーンは、提携調印後、日産で仕事を始めた当時の状況についてこう語っている。
「ともかり、すべてがバラバラで、混乱していた。
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